近日，《社交電商觀察》對著名互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)家，小紅唇聯(lián)合創(chuàng)始人吳文雄先生進(jìn)行了深入訪談，就社交電商目前的發(fā)展格局，市場環(huán)境、平臺(tái)發(fā)展、模式搭建、產(chǎn)品打造、渠道建設(shè)、工具開發(fā)等多個(gè)板塊進(jìn)行了全面的對話，吳文雄先生針對目前社交電商領(lǐng)域存在的問題及隱藏的機(jī)遇做出深入解答。

吳文雄先生是中國著名的科技金融家、創(chuàng)業(yè)投資人、傳媒營銷專家、創(chuàng)業(yè)導(dǎo)師。作為中國最早的互聯(lián)網(wǎng)見證者與推動(dòng)者，吳文雄曾在樂視、新浪、太平洋電腦網(wǎng)等上市公司擔(dān)任高管。隨后又參與創(chuàng)立了91金融，并帶企業(yè)實(shí)現(xiàn)了從0到100億估值，1000億交易規(guī)模，行業(yè)排名前十，震驚業(yè)內(nèi)。其對中國互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)做出的成就及貢獻(xiàn)，被中央電視臺(tái)、新華社、新浪網(wǎng)、證券日報(bào)等數(shù)百家主流媒體廣泛報(bào)道。

2015年，吳文雄先生與其在91金融的創(chuàng)業(yè)合伙人姜志熹一起，共同創(chuàng)辦了小紅唇公司。目前，小紅唇公司已有超過3500萬用戶，并匯集了2000多時(shí)尚達(dá)人，擁有千支經(jīng)銷商團(tuán)隊(duì)渠道，10萬渠道經(jīng)銷商，公司市值超30億元，是中國女性健康全領(lǐng)域社交新零售科技賦能平臺(tái)。

以下即為吳文雄先生的訪談實(shí)錄：

連載 6：洞測行業(yè)形式，全力打造可持續(xù)發(fā)展的商業(yè)模式

在社交電商業(yè)務(wù)如火如荼的今天，創(chuàng)業(yè)者為什么會(huì)選擇這樣一個(gè)領(lǐng)域?它到底是什么樣的一種業(yè)態(tài)模式?如環(huán)球捕手這樣的平臺(tái)，還有今年上市的云集，這是一類，還有一類就是拼多多，第三類就是小紅唇，這三種模式的背后又蘊(yùn)藏這什么養(yǎng)的商業(yè)價(jià)值和行業(yè)先機(jī)，值得我們深度思考。

1)從電商瓶頸看行業(yè)發(fā)展

電商模式在過去幾年演變出好多類型，其中一個(gè)爆點(diǎn)就是2018年上市，且市值高達(dá)300多億的拼多多，但現(xiàn)在市值又大幅跌落，一方面因?yàn)橄M(fèi)實(shí)力的原因，另一方面取決于中國正在經(jīng)歷一個(gè)巨大的經(jīng)濟(jì)動(dòng)蕩期，里面涌現(xiàn)出很多難民，就這批難民，很多經(jīng)濟(jì)股票P2P、房產(chǎn)都讓他們被掏空了腰包。所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)2018年突然出來一個(gè)拼多多的原因，是因?yàn)橹袊?jīng)濟(jì)在下行，消費(fèi)者的消費(fèi)欲望在降低，消費(fèi)能力在下降，所以就需要轉(zhuǎn)型。

早期淘寶的模式，是通過便宜假貨，以次沖好來獲得用戶，后來這個(gè)模式會(huì)把平臺(tái)直接干掉。有法律風(fēng)險(xiǎn)，稅收風(fēng)險(xiǎn)，口碑風(fēng)險(xiǎn)，為了改變這種模式帶來的風(fēng)險(xiǎn)，淘寶另辟蹊徑，在2012年開始做天貓，規(guī)避淘寶模式中的風(fēng)險(xiǎn)，天貓的模式發(fā)展到巔峰時(shí)期，就是最后都是精品。

但這也存在一個(gè)問題，小的品牌沒有生存機(jī)會(huì)，大品牌越賣越高，流量越來越貴，東西售價(jià)越來越高，彼此競爭環(huán)境越來越激烈，銷售壓力也越來越大。平臺(tái)需要培養(yǎng)起一批所謂的精英用戶，所以底層的難民被拋棄。過去這個(gè)行業(yè)崛起是因?yàn)殡y民的存在，但隨著紅利見頂，流量見頂?shù)那闆r出現(xiàn)，底層難民在逐漸失去市場，在各種平臺(tái)的夾縫中尋找生存機(jī)會(huì)。

2)微商崛起，起底微信流量紅利之爭

這種兩極化的現(xiàn)象發(fā)展到了一定階段之后，直到2012年微信的出現(xiàn)，被遺棄的這批難民通過微信發(fā)現(xiàn)了一個(gè)叫微商的群體，他們賣更便宜的東西，然后去帶貨。這個(gè)群體被激活之后，購物不但可以買更便宜的東西，還可以分享，進(jìn)行分享購物，分享還可以掙錢，然后自己購還能省錢。

微商模式發(fā)展到B2C階段，就形成了是所謂大牌正品旗艦店，然后再通過微信買東西分享，以此賺錢，但高定價(jià)的商品，缺乏品牌基礎(chǔ)，消費(fèi)基礎(chǔ)等條件。在微商體系中，自購省錢的理念催生了社交電商的出現(xiàn)，微商群體蜂擁而起，所以每個(gè)人看到自己手機(jī)里面好多人在發(fā)轉(zhuǎn)發(fā)各種微商的東西都想把它屏蔽，但他們其實(shí)都是難民。但這批難民借助了微信這個(gè)工具，借助了新的社交化手段，雖然他們過去是難民，但現(xiàn)在卻是非常優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者。

他們一方面通過微信的流量紅利，賺取更多的錢，同時(shí)他們又處在一個(gè)人生的上升期，希望自己成為董明珠，成為柳傳志這樣的成功人士，所以他們也都是最有夢想的一群人。但是他們?nèi)惫ぞ撸麄儽辉?jīng)那些傳統(tǒng)的渠道所影響，如傳統(tǒng)的培訓(xùn)公司，傳統(tǒng)的品牌，傳統(tǒng)的線下店，受思路和模式的影響，他們的微商事業(yè)缺乏更長效，健康的成長路徑。

自2019年電商法出臺(tái)，工具不斷地先進(jìn)以及時(shí)代的進(jìn)步，規(guī)范的不斷健全，包括稅收如何解決?營銷工具如何解決?供應(yīng)鏈如何解決?出現(xiàn)了一套完整的體系，以拼多多為代表的一個(gè)倒逼供應(yīng)鏈的模式出現(xiàn)之后，曾經(jīng)的難民全部涌向這個(gè)市場。

3)社交電商的模式與困境

目前社交電商形成了三個(gè)格局，一個(gè)是拼多多，以拼團(tuán)為代表的社交電商模式;然后是貝店和云集，還有環(huán)球捕手這一類型，平臺(tái)有很多SKU，用戶通過購物省錢，成為會(huì)員還可以打折，同時(shí)用戶還可以分享，通過分享后就可以賺取差價(jià)。這個(gè)模式就迅速誕生了云集這樣的公司，但存在一些傳銷風(fēng)險(xiǎn)，因?yàn)檫@個(gè)背后有很多層級(jí)來設(shè)計(jì)。正如2014小黑裙因?yàn)槿?jí)分銷而被封閉一樣。所以行業(yè)在不斷洗牌的時(shí)候，就洗出了這兩種類型的公司。

我認(rèn)為這些模式都有機(jī)會(huì)，如今還出現(xiàn)所謂的社群團(tuán)購模式，用戶被拉到群里去，開始在社群里賣東西。但涉及團(tuán)購也會(huì)做一些分級(jí)，有層級(jí)的問題，就一定會(huì)變成傳銷，有傳銷的嫌疑。拼多多的問題最后也要面臨社會(huì)口碑的問題，500塊錢的彩電，100塊錢的耐克鞋，最后市場會(huì)出現(xiàn)所謂劣幣驅(qū)逐良幣。

4)倒逼供應(yīng)鏈的模式之殤

拼多多模式的出現(xiàn)，可以追溯到所謂的倒逼供應(yīng)鏈，中國的供給側(cè)改革，所以需要有這樣一個(gè)平臺(tái)快速的消化這些供應(yīng)鏈，但這并不是一個(gè)持久的方式，當(dāng)人口的紅利被消耗完之后，就一定會(huì)出現(xiàn)下滑期，拼多多市值下降從側(cè)面也反映出這樣的問題所在。

云集、貝店、環(huán)球捕手，用三四千個(gè)SKU去吸收難民，把傳統(tǒng)微商、直銷、還有女性創(chuàng)業(yè)者吸引過來。上千個(gè)品類，供應(yīng)鏈如何保證?供應(yīng)鏈非常復(fù)雜，即便是京東都沒辦法完全響應(yīng)這個(gè)供應(yīng)鏈體系，京東自建物流、自建倉儲(chǔ)花了很多錢，然而京東一直不盈利。

讓人向往的模式是怎樣?我不解決供應(yīng)鏈，而只是跟談你合作，你是品牌方，我入駐，交入駐費(fèi)，這樣又回到一個(gè)閉環(huán)，誰能夠占據(jù)流量的頂端，誰花更多錢去購買流量，最后就變成良幣把劣幣全部去驅(qū)逐走了，但劣幣也需要生存空間，也去做自己的品牌，但是這樣會(huì)發(fā)現(xiàn)品牌排名永遠(yuǎn)靠后，也會(huì)沒有機(jī)會(huì)。品牌競價(jià)排名要交錢，才能和大流量品牌合作，所以這個(gè)模式它無法解決所面臨的問題，一定還會(huì)出現(xiàn)幾千個(gè)SKU，有好幾萬幾十萬人通過平臺(tái)分享購物去賣東西，供應(yīng)鏈無法解決，貨款無法及時(shí)支付，而且這些用戶的培訓(xùn)也是個(gè)問題。

真正職業(yè)的銷售會(huì)這最短時(shí)間內(nèi)找到抓住顧客需求，銷售自己的產(chǎn)品，因?yàn)槁殬I(yè)的銷售一定會(huì)快速的給你一套話術(shù)和情景，讓顧客把東西買走。但是環(huán)球捕手、云集這種模式存在一個(gè)巨大的問題，有三四十萬這種會(huì)員，怎么可能對三四十萬人進(jìn)行培訓(xùn)，告訴你怎么賣東西，這種培訓(xùn)成本很高。

5)直銷公司核心邏輯的啟示

到目前為止，只有一類公司可以將培訓(xùn)做到極致，就是直銷公司，如安利、玫琳凱等，這樣的公司它很厲害，但是這樣的公司單品可能不超過一千個(gè)。比如安利，它的單品大概也就四大類，約一百多種，涵蓋生活和健康的各個(gè)方面，玫琳凱大概也就幾十種，它能夠去培養(yǎng)5萬人或者10萬人的團(tuán)隊(duì)，是因?yàn)樗謪^(qū)域，按照一套標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)體系去培訓(xùn)銷售，而且這個(gè)銷售的職業(yè)就是只干這個(gè)事業(yè)，所以他們叫玫琳凱事業(yè)、安利事業(yè)。

但直銷行業(yè)，由于權(quán)健這個(gè)公司的存在，把這個(gè)行業(yè)干沒了。權(quán)力越大野心越大，就會(huì)出現(xiàn)不合規(guī)的情況，這種情況無法有效控制，除非企業(yè)具備一套非常強(qiáng)的約束體系，約束它不做違規(guī)違法的事，所以從去年權(quán)健事件之后，直銷公司全都偃旗息鼓，基本上不敢再說公司是做直銷的。

所以我們會(huì)發(fā)現(xiàn)，在貝店或者云集這種模式里，有30萬銷售，有30萬會(huì)員幫平臺(tái)帶貨，但購物省錢，分享掙錢這種模式依舊會(huì)遇到瓶頸，無法有效地管理好幾十萬人，而且還存在層級(jí)設(shè)計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)，企業(yè)無法高效率地讓這幾十萬人有效賣貨。最后模式不可持續(xù)，就僅剩30萬會(huì)員，而此時(shí)會(huì)員就變成了消費(fèi)者，最后賣了1萬塊東西是自己用掉了，沒有真正在平臺(tái)實(shí)現(xiàn)自己的價(jià)值，僅僅是享受了折扣，省錢而已。這個(gè)模式我們認(rèn)為它是不可持續(xù)的，從價(jià)值上而言就是一個(gè)商品會(huì)員店，沒有真正的購物分享的能力和實(shí)力。

而在實(shí)際生活中，通過分享購物的人只有很少一部分，受制于微商的影響及個(gè)人在社交關(guān)系中的角色，會(huì)對購物省錢，分享賺錢的行為表示抗拒，一方面來源于對社交環(huán)境的考慮，另一方面受制于對模式的認(rèn)同。很多草根和野蠻的難民，缺乏技能去游說他的朋友，最后還是回到一個(gè)很傳統(tǒng)的路徑，拉一群人過來，去某個(gè)地方培訓(xùn)五天，然后賣貨，而這個(gè)模式一定會(huì)遇到的瓶頸，最終一定會(huì)被淘汰。